2008年 タレントマネジメントが世界的に注目を集めはじめた年!

世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載!
2008年版 これは役立つ特選メルマガ
 国際メンタリング&コーチングセンターではフレッシュな情報を直接お届けするためにメールマガジ
ンを配信しております。

 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかがを知ることが出来る!

2008年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2008年2月:改正パートタイム労働法の波紋
■ 2008年10月:世界最大の人材開発の祭典ASTD2008の新潮流 

■ 2008年2月:改正パートタイム労働法の波紋
 今回は、今年4月から施行のパートタイム労働法をテーマにお送りします。職場におけるパート、派遣
等の比率は近年飛躍的に増加していますが、パートや派遣の給与や待遇の格差が拡大していることが、社
会問題化しています。

 この是正のため、4月より改正パートタイム労働法が施行されることになりました。これは、正社員の
人には、関係ないと思っていると大きな影響を及ぼすことになりかねません。

1.働きや貢献度に応じた給与体系
 今回の改正では、パートタイム労働者に対しても、その働きと貢献度に応じて、給与を決めるという、
従来のパート独自の単純な給与体系から、同様の業務を遂行する一般社員と同様の給与体系をそのまま適
用することが努力義務化されます。 

 しかし、一般社員の給与体系自体が、職務内容や能力レベルに応じた内容になってない場合は、説明に
苦労することになります。年功の割合が多く残る会社の場合は、業務内容の違いやその賃金体系を必要に
応じて説明することが要求されます。 

 このようなことを言われても、すぐに説明できる所は、どの位あるでしょうか?
 また、職務内容と一定期間の人材活用の仕組みや運用が同じ場合、一般の社員と同一の方法で賃金を決
定すると言う理念であり、同じ賃金表を使用することになります。この中には通勤手当や諸手当も含まれ
ます。現実は、パートと正社員の賃金体系が相当違うことが多い現実から、このような法律が出てくると
も言えます。 

 今回の改正で、一層明確になったのは、意欲、能力、経験、成果、更には責任、権限に応じて、適切に
処遇することを基本理念にしている点です。これは欧米の行われている成果主義の基本ですが、この違い
をキチンと仕組みとして説明できない場合は、同一賃金とするとの内容でもあります。

 これに対応するには、同じ職務内容に見えても、中身の価値のどこが違うのかを「見える化」すること
が必要になり、それが出来ない場合には、同じものと判断されることになりかねません。従い、これから
の管理職は、効果や価値の違いを「見える化」することが一層重要な業務になり、説明責任を求めら
れることになります。

2.賃金だけではなく、教育訓練、福利厚生においても差別待遇を禁止
 今回の改正では、差別待遇は、賃金だけに留まらず、教育機会、福利厚生においても、パートや社員の
差別待遇の禁止
を明記しています。

 しかし、中小企業においては、一般社員でさえも必要な教育訓練や福利厚生が提供されていたかの疑問
があります。厳しい市場環境におかれる中小企業にとっては、この改正は、非常に厳しい内容であること
は明らかです。

 但し、将来のキャリアアップのための教育・訓練は、努力義務とされており、経過措置が取られていま
す。 

 更に、パートとか、派遣とかの呼び名は、差別用語になり、チームメンバー、メイト、クルー等のよう
な差別意識のない呼び名を使うことになります。 

 このような考え方、運用法は、欧米では既に当たり前の考え方でもあり、ようやく日本の会社も、グロ
ーバルな人事政策を適用する時代が到来することになります。

■ 2008年10月:世界最大の人材開発の祭典ASTD2008の新潮流  
 世界最大の人材開発のプロ集団が集まる全米人材開発協会ASTD2008情報をお送りします! A
STD2008年次総会報告のパート2をお送りします。今回は、
タレント・マネジメントに関し、も
う少し詳しく報告します。欧米のレベルと日本のレベルには、まだ隔世の差がありますが、その現状もお
知らせしましょう。尚、
これらから、報告書を無料で、ダウンロード可能です。

1.タレント・マネジメントがASTDコンピテンシーの最重要課題に格上げ
 2005年に発表されたASTDコンピテンシーの中で、発表当初は、キャリア計画とタレント・マネジ
メントは、AOE(専門領域)の中でも、一番下にありましたが、本2008年度発表した最新版のAST
Dコンピテンシーでは、AOEの最上位に位置しています。

 今年の年次総会で、CEOのトニーが、タレント・マネジメントが非常に重要なテーマであることを
発表し、この方針に基づき従来の専門領域の格付けが変更されました。この9つのAOE(専門領域)の
全ての領域に関し、2007年度から、サーティフィケート・プログラムが開始され、CPLP対策が一層
充実しました。

 2007年に開設されたキャリア計画とタレント・マネジメント用のサーティフィケート・プログラ
には、世界から約30名が参加(日本からは、小生だけが参加)し、参加者の方と名刺交換してみる
と、その多くは、HRマネジャーではなく、タレント・マネジャーのタイトルの人が結構いました。米国
日産のタレント・マネジャーもその一人です。

 7月開催の日経BP社主催のヒューマン・キャピタル2008では、日産自動車の川口執行役員が「真
のグローバルカンパニーを目指して」と題して、基調講演を行っていました。

 その際に、タレント・マネジメントの概要を紹介していましたが、これは、米国日産で導入したタレン
ト・マネジメントを日本語版にして、日本で導入したものです。

2.欧米企業で、広がるタレント・マネジメントの導入事例
 次に、タレント・マネジメントの導入も各企業で進んでおり、結構多くの事例が登場しているので、そ
の一部を紹介しましょう。

 2006年には、アメックス(Amex)が、コンピテンシーに基づくタレント・マネジメントを確立し、タ
レント・マネジメントを始めた事例が発表されています。

 今年は、世界6番目の大企業のシェブロン社でも、リーダー人材が少ないことが課題で、リーダー人材
の育成のため、各リーダーの役割を示し、そのキャリアパスを明確化し、人材開発を促そうとしていま
す。この実現に向けて、タレント・マネジメントを導入しています。 

 また、携帯電話機器クォルコム社では、会社の価値観を重視して、タレント開発を進めており、社員
700名クラスの中規模の企業でも有効であることを示しています。 

 更には、元ASTD議長のケビン・オークス氏がいたサム・トータル社は、顧客満足の改善を目標にし
たタレント・マネジメント用ソフトの新バージョンを発表しました。

 この実現を可能にするソフトウエア環境が既に整備されており、これは画期的なステップと言えます。

3. 日本のタレント・マネジメントの現状と課題
 日本の外資系の企業やグローバル企業では、欧米で実施されたタレント・マネジメント・システムをそ
のまま導入しているケースが良く見受けられます。ブリティッシュ・ アメリカンタバコ社、日産自動車
がその良い事例です。 

 一方、日本では、Eラーニングでのスキルレベルの学習状況を管理するラーニング・マネジメント・シ
ステム(LMS)と同じことをしているのではないかと言っている人もいます。

 しかし、これは、世界のタレント・マネジメントの歴史やその発達の背景を良く理解していない発言と
言えます。

 タレント・マネジメントは、本来、グローバル企業として認知される最低条件を満たすために必要と
なるもので、世界の優秀な人材が定着するために必要な職場のインフラです。

 タレント・マネジメントは、今迄色々な取り組みが「行われて来ましたが、まだ慣れない社員を立ち上げ
るために必要な仕組みと決めつけるべきものではなく、スキルを活用して、如何にキャリアが達成出来る
かであり、優秀社員の定着につながります。

 これからは、中間レベル以上の社員が期待される成果を上げられるために必須な仕組みづくりと考え
るべきです。

 欧米では、タレント・マネジメントは、キャリア達成がどれだけ出来たのか、今後、どのような人材が
求められていて、それをどのように達成出来るのか、そのためには、職場ではどのような支援があり、ど
んな仕組みづくりを提供すべきかが議論の中心になります。

 効率的な議論を進めるには、将来必要とされる人財イメージをキチンと抱きながら、将来の人財開発を
どのように進めていくべきものでもあります。

 その延長線上に、後継者養成、企業の継続的発展を位置づけていますので、短期的な成果を追ってい
た従来型経営から、大きく飛躍しようとしています。

 後継者の育成でも、その成長のプロセスをキャリアパスとして示し、モチベーションを高め、組織横
断的、戦略的な取り組み
として注目され、大手の成長企業の殆どが、タレント・マネジメントに真剣に
取り組んでいます。 

 日本企業でも、将来の継続的な発展を目指すグローバル企業にとり、タレント・マネジメントは継続的
に発展する企業になために不可欠な、非常に重要なテーマ
になります。


トップページに戻ります元のページに戻りますこのぺ゜ーじの先頭に戻ります


職場での着実な導入と定着を支援する
国際メンタリング&コーチングセンター
All rights reserved (c)Copyrights 2008 株式会社スマートビジョン 
関連用語は?

持続可能な組織になるには?
新HRMガイドライン
ANSI HRM標準とは?
従来型のPMとの違いは?
ANSIのパフォーマンスマネジメント  
ANSIの戦力計画とは?      
ANSIの人財指標とは
人財指標と人財分析とは?

レジリエント人事
HRテックは?
ピープル アナリティクス 

コンピンテンシーとは
SHRM版コンピテンシー

エンゲージメントとは?
やりがいあふれる職場とは?
モチベーション3.0
しあわせ感とは?
トータルリワード
キャリアとは?

I型/WE型人材とは?
メンターとは?

目標による管理MBO
OKRとは?
パフォーマンスとは?
パフォーマンスマネジメント
MBOとPMの違い
パフォーマンス評価?

コーチングとは?
メンタリングとは?
リーバスメンタリングとは?
メンタリングプログラム
個別対応リーダーシップとは

タレントマネジメント
ダイバーシティとは?
リテンションとは?

現場力とは?
見える化とは?
育成の見える化とは?
見える化とコーチング

SBPとは?
満足保証とは?
偉大な会社になるには
アジア優良企業ブランド大賞とは

これからの人事は?  
グローバル人財マネジメント


      関連情報は?

トピックス
各種コースの概要
ワークショップ日程

@コーチング&メンタリング基礎コース 
Aパフォーマンスマネジメント実践コース 
Bメンタリング活用コース
C人材育成の見える化コース
Dタレント・マネジメント・コース

      企業研修
概要編
実践編
タレント開発

ケーススタディ

各種講演・視察旅行

     研究会
戦略的人材マネジメント研究会
SHRMコンピテンシー研究会

参加者の声(企業研修)
参加者の(ワークショップ)

メールマガジン
(過去メルマガが見れます)

雑誌掲載記事
/学会報告

     推薦書

ビジネス・コーチング本 
パフォーマンス・コーチング本
人材育成の「見える化」本
メンタリング・バイブル
図書・ケースの注文
顧客満足度視察調査報告

     FAQ

人材マネジメント
関連団体視察報告書

IMA2009
HR SUMMIT2012
ASTD2009
ASTD2010
ASTD2011
SHRM2010
SHRM2011
SHRM2012
SHRM2013
SHRM2014
SHRM2015
SHRM2016
SHRM2017
SHRM2018
SHRM2019
TDRP Conference

APO TM Meeting
(Japanese)
APO TM Meeting
(English)


新刊書
競争に勝ちたいなら
人材育成を「見える化」
しなさい



詳細こちら