2012年 アジア新興国が、発展の基盤整備として、人材マネジメントHCMを強力に推進

世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載!
2012年版 これは役立つ特選メルマガ
 国際メンタリング&コーチングセンターではフレッシュな情報を直接お届けするためにメールマガジ
ンを配信しております。

 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!

2012年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2012年2月仕事の意義と効用とは

■ 2012年1月 戦略的にタレント人財を活用/育てるには   
 2012年は、人材マネジメント(HRM)分野でも大きな変革が期待されている
 まず一つは、国際標準化機構ISOによる人材マネジメント標準化の準備が順調に進んでおり、以前
の漠然とした不安が減り、理解と期待が高まっている。

 今回は、その現状と将来、更にはタレント人財の不足とその解決法に焦点をあててみることにした。
1.人材マネジメント協会(SHRM)にISO HR標準化サイトが登場!
 異例なことにSHRMのCEOが、「2012年には、皆さんのISO標準化に対する期待に応えた
い」と全会員に決意表明とも思えるクリスマス・メッセージを送った。

 その関連で、SHRMサイトのSHRM Storeの隣に「HR Standards」が追加されたではありません
か! ここを見ると標準化の最新の進行状況が手にとる様にわかる。

 ここからは、既に決まった、'Workplace Violence Prevention and Intervention'のガイドライ
ンがダウンロード可能になり、その他のテーマの標準化の進み具合が見てとれる様になりました。

 パフォーマンス・マネジメントだけでなく、Diversity/Inclusion、Cost of Hire、各種の
Metrics
等の準備の進行状況が一目でわかるようになった。
 また、パフォーマンス・マネジメントに関するパクリック・コメントを見ることができる。この中に
は、従来の
パフォーマンスレビューの進め方で良かったのかが理解出来て、役立ったとの励ましと期待
の声がいくつも見られた。

 次回のISO会議では、最終案の採択を予定している様だ。楽しみですね。
 詳細は、こちら

2.これで良いのか!:世界で一番タレント人財が採用し難い国、日本?
 皆さんは、Talent mismatch、或いは Talent shortage等と言う言葉を聞いたことありますか?
 「Talent shortage survey report 2011」と言う調査報告書が、人材派遣のマンパワー社から、
ダウンロードできる。調査書は、
こちらからご覧になれます。 
 この調査の中で、「企業に必要なタレントを探しにくい国はどこなのか?」と言う調査項目があり、タ
レント人財を探すのが、一番難しい国のトップが日本だと報告されている。生産現場で必要な労働者は、
沢山いても、知的創造性高い仕事で必要となるグローバルな発想が出来るタレント人財は実にすくないと
多くの企業の幹部達は感じているのであろう。

 日本では、タレント人財採用難と言う非関税障壁が長年続いていると思われており、この傾向が一向
に改善の兆しが見えない。

 これがために、日本企業でさえ、日本人の学生を採用するより、日本で学んだ海外留学生などのグロ
ーバル人材を好んで採用する傾向
も増している。
 これで果たして良いので良いであろうか?
 日本の高校生は、先輩たちの就活のむずかしさを見ているので、内向き志向が強く、就活に有利だと一
方的に考えるている。

 所が、現実は、国内のビジネスが難しくなると、グローバル志向が高まり、即戦力志向の採用方針が強
まり、
日本への留学生の採用増、更には、グローバル人財の養成に力をいれる国際教養大学では、就職
率が100%である事実を考えると、グローバル・ビジネスに対応できる即実践力のあるグローバル人材
を強く求めているのだ。

3.2020年グローバル人財に求められるものとは?
 現在、経済産業省が主催するグローバル人財セミナーを開催する位なので、相当広い範囲にグローバ
ル人財の養成が話題になっているが、その中心は、まずは、英語力強化の教育だったり、TOEICの標
準点数をあげるとかの気休め程度の進め方が横行している。

 だが、これで果たしてグローバル化は実現可能なのだろうか?
 SHRMの調査報告書のGlobal firms in 2020によるとグローバル企業となるための7条件をあげて
います。この中で、日本人には、つぎの3点が大きな課題になろう。

(1)グローバルな就業形態を前提としたグローバルなコミュ二ケーション・スキル国や民族、宗
教、文化による多様な価値観
を理解し、これに効果的に対応する実践力が求められる
(2)社内外の問題解決、プロジェクト間での調整業務、技術的な課題以外の人間関係上の問題
決する能力
が求められる
(3)多様な意見が続出する状況でも、決断力が求められ、パフォーマンス・ベースの給与体系、継続的
な学習機会、グローバルな仕事の機会、キャリア達成支援やインセンティブの仕組みが求められる。


 これだけの人財が、年功序列、終身雇用に慣れた日本企業の中に、どれだけ存在するのであろうか?
 実際のグローバル・ビジネスに求められる実践力を学べる機会が職場でどれだけ存在するであろうか?
 

 それを実現するための戦略として、注目されているのが、タレント・マネジメントなのだ。
  尚、SHRMの調査書は、こちらからダウンロード可能です。

4.世界で一番タレント・マネジメントの導入が進む国、インド
 タレント・マネジメントは、欧米諸国が一番進んでいると思いがちだが、実は、インドでの普及率は
86%で、世界で一番
進んでおり、次が、UKの60%、米国は57%で3番目だと言う。 
 なぜ、インドでは、こんなにタレント人財の人材開発に特別の配慮をしているのかと言えば、インド建
国の祖と言える、ネール首相、更には、20年も前に、国の進むべき方向を全国民に示し、高等教育に力
をいれた前アブドル・カラム大統領の存在が大きい。

 その概要は、「インド2020」として、日本経済新聞社より発売されている。その基本構想に基づ
き、
インド経営大学院IIM、インド工科大学院IITをインド全土に設立し、日本の大学の10倍以
上の規模で人財開発を国家的事業として推進してきた。

 IIMやIITの入学競争率は、200−500倍と言われ、これに入学できなかった学生が、欧米の
大学/大学院への留学に向かっているのが実情だ。

 インド企業の経営層の多くが、欧米の大学/大学院で学び、タレント人財の重要性を強く認識し、
2000万人におよぶ
Non Resident Indianが、祖国の発展を支援している。 
 インドでは、ソフト開発、ソリューションビジネス、製薬、映画産業等の第3次産業が発達してお
り、主要顧客が、欧米の企業であることから、これらの欧米企業とのやりとり出来る
グローバル人財が必
要とされている。インドには多くの民族と言語が存在するので、文化人の共通語としての英語の存在もあ
る。

 また、インドの韓国企業、例えばサムスンLGは、飛躍的な成長を成し遂げ、LGに至っては、韓国
内のビジネスをはるかに超えたビジネスをすでにインドで達成しているとのこと。電機・電子・IT関連
生産分野に強い中国と韓国との直接の競合を避け、共存の道を探っている。 
 韓国企業やインド企業では、日本企業よりグローバル化に対して、圧倒的に力をいれている。
 また、インドでは、多くの民族を抱え、それらの人々を束ねるグローバル・リーダーの必要性が高
い。相当違うベクトルをそろえて、一つの方向にそろえる能力が必要とされるからである。日本のような
同質性の高い、曖昧文化では、たちまちやっていけなくなろう。有能な人財は、転職が可能なので、優秀
人財の採用と定着が不可欠だからだ。 

 社内の潜在能力のある人材を活性化し、イノベーションを引き出すか、優秀な人材を引き付ける高い企
業イメージをつくりだし、優秀な人材を引き付けられるかどうかが、企業の生命線になっているからこ
そ、
タレント・マネジメントに積極的なのだと認識している。 
 それと比べて、従来、日本企業では、従業員の定着率は、比較的に高く、これからは、欧米企業同様
に、優秀人財の異動は、新しい挑戦を求めて、転職は、急速に増加ているので、これを防ぐためにも、今
後は、
タレント・マネジメントの必要性が今後高まろう。
 SHRM調査書は、下記からダウンロードできます。詳細はこちら

2012年4月  成長意欲のある人財やグローバル人財を定着させるには

 年功序列時代に行われて来た古い人材マネジメント手法では、成長意欲の高い人財やグローバル人財を
定着させるのは、もはや難しいと言えます。 

 今回は、これらの成長意欲の高い、潜在能力者をどのように効果的にフィードバックし、説明責任を果
たせるのかを
パフォーマンス・マネジメントの視点から考えます。現在、順調に準備が進んでいる国際
標準化機構ISOが主導する
パフォーマンス・マネジメントのガイドラインに基づき考えます。 
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1.欧米の人材マネジメントでは、グローバル人材のEGG問題が、重要課題に!
2.当初の業務計画をそのまま実行しているだけの社員をどう評価しますか?
3.あなたの上司は、説明責任を果たし、改善計画を支援してくれますか?
4.メンバーの成功を目指して、支援しているかを評価するマネジメント手法
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1.欧米の人材マネジメントでは、グローバル人材のEGG問題が、重要課題に!

 日本でも、グローバル人材、グローバルリーダーの重要性が再認識されていますが、これは、世界的
にもEGG問題として、注目されるテーマでもある。 

 EGO(自己中心的な考え方)、Global(グローバル化の急速な発展)、Generation(世代の断絶と
技術の継承問題)の3つの問題をEGG問題と呼んでいる。 

 現在、インターネットの急速な発展により、グローバル化が進んでいるにも関わらず、自己中心的な考
え方が、世界で強まりつつあります。


 
 日本でも、終身雇用が保証されなくなり、パート、バイト、派遣の比率が、30−40%以上になる
と、

(1)愛社精神、職場とのつながり意識が低下、
(2)事業部制、カンパニー制の進展による縦割り組織が進み、
(3)上からの目線で社員を見て、「何をやらせるかは、おれが決める」と決めつける管理職、
(4)潜在能力のある若手社員のキャリア意識が高まり、もし、だめな上司がいたり、会社の将来が暗い
なら、他の会社に転職した方が良いと考え、すぐに会社をやめる若者が増加している。

 この風潮は、どうも世界的な問題にもなっている。
 これを解決するには、人財を単純に管理すれば良いとする伝統的なマネジメントでは、解決できるもの
ではない。

 また、配属先に人財開発を一方的に任せたり、社内の一部の教育部門だけが、人財開発をするべきもの
と期待しても、大きな限界がある。 

 そこで、潜在能力のある有望人財をプールして、関係者が協力して、皆で育てる必要性があるとの認識
が世界的に強まっており、それを
タレント・マネジメントとして、最優先の経営課題とする先進企業が
増えている。  

 人財は、会社の共有の財産であり、互いに磨きある職場(リアル)とソーシャルメディアを活用して、
仮想空間で、皆で育てるのが世界の大きな流れになっている。

 これは、従来の伝統的な人材マネジメントに取って替る可能性もある。

2.当初の業務計画をそのまま実行しているだけの社員をどう評価しますか?
 年功序列の伝統的な風土では、年功者の言葉をありがたくお聞きし、それを実行していれば、大方間違
いがない時代もありました。 

 しかし、時代のパラダイムシフトが、大きく進み、過去の成功事例をそのまま実行していても、余り効
果が期待できない時代にもはやなっている。社員全体が自律して、市場や顧客の状況を判断して、即応で
きないと生き抜いていけない時代になったのである。 

 例えば、業務記述書で決めた当初の目標では、もはや時代遅れになるケースが良くある。 
 市場の動きが見えず、市場の動向とは相当違う方向に向かい出しているのに、相変わらず古い目標や価
値観にしがみついて、評価しているとすれば、「
市場の動向に無頓着でも良い」と暗に認めていること
になる。これで果たして、市場の勝ち組になれるであろうか?

 最新のパフォーマンス・マネジメント教本では、「当初の業務内容をそのまま単純にやっているだ
けの社員は、市場の動向を見ようとしてない社員でもある
」としており、「当初の目標設定、その人
の姿勢、価値観が果たしていまでも妥当なのかどうかを含めて、公正に判断せよ
」としている。 
 皆さんの職場では、どのような判断基準に基づいて、フィードバックや、人事考課を行っていますか?
 もし、自分の上長が、もはや陳腐化している当初の目標にしがみついて、柔軟に対応できないとすれ
ば、優秀な人財や、グローバル人財にとっては、とても一緒にやっていけないと思う様になる。 

 また、市場の動向に鈍感な人が、相変わらず、古い目標にこだわり続け、当初の目標が達成されたから
と言う理由で、良い評価をしていると、判断の出来ない鈍い人財だけが、職場に残り、判断の鋭い出来る
人財は、一緒にやっていけないと考え、職場の異動を希望するか、転職を模索する様になる。

 そのような会社では、市場での競争力をもはや維持出来なくなり、「市場からの退出」を余儀なくされ
ることなろう。

3.あなたの上司は、説明責任を果たし、改善計画を支援してくれますか?
 日本企業では、評価に差をすけても、説明が難しいので、同じような評価をした方が安全と考える風潮
があある。

 もし、大きな違いがあるのに、その違いを感じない、その違いを評価しようとしない上長の下で、成長
意欲の高い人は、一緒に働きたいと思うだろうか?

 成長意欲の高い人、特にグローバル人財にとっては、このような上長と長年の間、一緒に働くこと
は、耐えられないのである。 

 例え、良い仕事をしても、評価されないと思いがちだ。これは、夫婦関係、子供の教育でも同様な問
題が生じることになる。

 成長意欲の高い人財や、グローバル人財とうまくやっていくためには、頑張っている点を素直に認
め、不足していること、改善したいことを伝え、努力する時間と、再度学べる機会や、再度挑戦す
る機会を提供する
ことである。
 再度勉強や挑戦の機会がある限り、努力しようと言う気持ちもでるが、ただ「残念だったね」とだけし
か言わない上長には、「
ただ「運が悪かった」とでも思っているのか?」と言いたくなるものだ。
 上長が、再挑戦の機会を提供し、成長を期待している気持ちと支援の姿勢が見えれば、良い上長と考
え、一緒にやって行きたいと思うが、「
運が悪いとか、努力がたりなかった」だけしか言わない上長で
は、親近感も感じることも、良い上長と感じることもない。

 皆さんがマネジャーなら、どう行動するであろうか?

 4.メンバーの成功を目指して、支援しているかを評価するマネジメント手法
 長年、年功序列が続いた企業では、キチンとしたフィードバックや人事考課になれないマネジャーが多
いこともあり、成果主義に転換する方針が出ても、どのようにするべきか、慣れないことから、社員の不
満が溜りがちである。 

 当センターでは、パフォーマンス・コーチング基礎コースパフォーマンスマネジメント実践コー
を開講している。 
 このコースでは、パフォーマンス・マネジメントを実践する上で、効果的にコーチングやメンタリン
グを使いこなすには、どうすべきかを考えるコースです。

 ANSI/SHRMが作成したパフォーマンス マネジメント ガイドラインで取り上げられ、日本の職場
でも課題になっている共通テーマを中心に、効果的にコーチング&メンタリングをするスキルを学ぶコー
スになります。SHRMでは、最新のHRMガイドラインの概要を、
SHRM Body of Competency &
Knoledge
として集大成し、そのテキスト版として、SHRM Learning Systemを完成させました。本
コースでは、その内容に基づき、わかりやすい日本語で、わかりやすい事例と事例演習を含めて学べるよ
うになっています。

 その中には、日本の職場で良くあり事例に対して、長年に渡って、伝統的に行われている管理手法を取
り上げ、従来の進め方で、果たして良い結果を引き出し、やる気のある人財が、やりがいを感じる職場に
なれるのか、
本当に良い結果を引き出すためには、どんなコーチング&メンタリングが必要なのかを学
べる場を提供しています。

2012年11月  アジアの中小企業のグローバル化を日本が支援
 昨日、半年ぶりで、メルマガを書きましたので、参考までに皆さんにお送りしますホームページには書
けなかった追加情報を追加しましたので、参考になるかと思います。 

 オバマ政権の公約に基づき、製造業による100万人雇用計画が稼働しているようで、日本やアジアと
のバトルも更に激しくなりそうです。   

 オバマ政権が力を入れ出したのが、製造業向けタレント・マネジメントですが、これは、人+生産ロボ
ットを統合的にマネジメントする手法に広がります。 

 アジア向けには、今回紹介した中小企業向けタレント・マネジメントによる支援サービスも出てきま
す。私は、これを近未来のタレント・マネジメントと呼んでいます。 

 皆さんにも、色々な形で、影響を与えることになります。
 将来の大変革を可能にするには、従来の人事総務の業務にこだわっていては、もはやだめなのです。
 時代は、大きく変わりつつあり、今後は、柔軟な考えの出来るHRプロが必要とされている。 
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11/23/2012 アジアの中小企業のグローバル化を日本が支援
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 ここ半年、アジア生産性機構APOがバンコクで開催したタレント・マネジメント会議の準備と実施に没
頭していたために、メルマガを書いている時間がありませんでした。漸く、この実施報告がまとまりまし
たので、
こちらに掲載した。今回は、この様子をお知らせしたいと思います。 
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1.タレント・マネジメントは、アジアでも注目を集め、導入機運が高まる!
2.先進大手企業に導入されたタレント・マネジメント。中小企業ではそのままでは使えない!
 (中小企業用としての工夫が求められます)
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1.タレント・マネジメントは、アジアでも注目を集め、導入機運が高まっている!
 9月10−13日、国際機関アジア生産性機構APOが主催して、「中小企業でのタレント・マネジメン
トの導入に関する会議」が、アジア12か国、18名が参加してタイのバンコクで開催されました。 

 APOは、1961年の設立以来、アジア太平洋地域における社会経済発展に寄与するため、生産性向上
に関する諸活動を行ってきました。世界いたる所で、タレント・ギャップの問題を解決する手法として、
タレント・マネジメントの重要性が認識されるようになりました。

 今回は、参加各国の要望もあり、自力だけの努力では、限界がある中小企業に対して、タレント・マネ
ジメントの手法を活用して、如何に支援するべきかを考える会議を呼びかけました。参加の条件として、
2つの事前課題の提出と会議内での事例発表を求めたにも関わらず、当初の枠の約2倍近くの応募があっ
たのは、大変な驚きでもありました。厳正な審査のうえ、最終的には、日本を含め12か国から、18名が
参加することになりました。

 今回の会議では、日本を代表して、本会議のチーフ・エキスパート、モデレータ選考委員、更には、基
調講演も含めて、7回の講義を一人で行ったのですから、大変な仕事でした。

 今回の会議を主宰するに当たり、HR SUMMIT 2012シンガポールにも参加して、アジアで加熱す
るヒューマン・キャピタル・マネジメント(HCM)熱を感じ、米国主導でISO HR標準化が進められる状
況を把握するため、
SHRM2012アトランタ大会にも参加しました。タレント・マネジメントを導入する
ために必要な環境づくりをISO HR標準化の中で進めようとしている。 

 その中で発見したのは、インド及びシンガポールが、世界でも一番先進的な人財マネジメント
HCM
、特にタレント・マネジメントの導入に熱心だと言う現実である。
 例えば、インドでの高い普及率は、SHRM/CIPD発行のタレント・マネジメントの調査報告でも報告さ
れ、更には、シンガポール政府の中で、生産性向上の支援を行う
Spring Singaporeは、中小企業に対
して、各種の技術トレーニングや支援プログラムの中で、タレント・マネジメントの考え方が活用されて
います。この状況は、
こちらからもその一端が伺える。
 また、今回参加のSpring Singaporeの方も、これを認めている。

2.先進大手企業に導入されたタレント・マネジメントは、そのままでは、中小企業では使えない!
(中小企業用としての工夫が求められます) 


 世界の各地でも人材マネジメントの最大のテーマは、タレント・マネジメントです。しかし、そこで
発表される事例は、大手先進企業で成功した事例ばかりです。人材層の広い大企業と人材層の限られる中
小企業では、その発達レベルが違いますので、同じ手法を導入することは難しくなる。

 過去、トヨタ自動車が急成長していた時代は、Just in Time(カンバン方式)が注目され、多くの企業
でもマネをしようとしましたが、そのまままねるだけでは、スムースな導入が出来ないのが普通でした。

 特に、大企業で通用する手法でも、必ずしも中小企業にも通用するとは言えないのである。
企業ブランドがある有名企業は、簡単に優秀人材を採用することが出来ますが、知名度の低い中小企業で
は、難しいのが普通である。 

 どこの国でも、中小企業は、グローバル化を迫られますが、自力では、難しいケースが多く、それを地
域のコミュニティー、同業の企業がコンソーシアム、特別の
サービス・プロバイダーと協力して協業を
進め、大学の教育研究機関が適切な技術的な支援を進め、政府の支援センターが支援することで、グロー
バル化を果たせた事例は沢山ある。

 今回の会議は、これらの成功事例を学びながら、今後どのような形の支援態勢を構築すべきかをタレン
ト・マネジメントの手法を参考に、知恵を出し合おうと言う会議である。 

 従来、日本企業は、生産品質では世界1と言われましたが、円高の影響もあり、その製造センターの多
くは、アジア諸国に移管し、生産性改善に関する指導支援を求められた。 

 成功した日本企業は、現場の知恵を集大成して、企業文化に相応しい、タレント・マネジメントと同等
の手法を確立して、実践している成功事例も多々ある。 

 身近な成功事例として、人気グループのABK48があります。このグループのプロモーターである
AKSは、まぎれもない中小企業の一つである。
 AKB48のメンバーを社員として抱えている訳でなく、各メンバーは、他の芸能プロ、芸能事務所に所
属しています。AKSでは、発足以来、タレント・プールの考え方を元々持っており、プールしたメンバー
には、ファンの前でパフォーマンスする機会を沢山つくり、その中で、タレントを育てている。

 必ずしも、社員にしなくとも、やる気や競争心を適度に維持できれば、チームとしての活動が可能だと
言うことを示す面白い事例である。

 これは、中小企業にとって、非常に参考になるタレント活用事例であり、タレント・マネジメントの概
念とも共通する所が多々ある。 

 また、日本のコンビニなどのフランチャイズ・ビジネスでも、ブランドをもつ会社が保有する店は少
なく、店のほとんどは、個人のオーナーが保有している。

 従い、如何に個人のオーナー(中小企業)への支援が素晴らしいビジネスになっているのが現実なので
す。これも一種の中小企業支援サービスであり、タレント・マネジメントに近いサービス形態を持つ所
が、評判が良いと言える。

 今の時代は、すべてを自社が保有するのではなく、経験はまだないが、独立心の高い潜在能力のある有
望な人材を見つけて、如何に支援して成功させられるかのマネジメントサービスが求められている。

 これこそ、中小企業向けタレント・マネジメントの基本概念になる。

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■ 2012年12月 中小企業の潜在能力ある人財を育てるには
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 来年からは、日本、中国、韓国共に、新政権の誕生で、共生のグローバル社会を目指して、第一歩を踏
み出してほしいものです。 

 さて、今回は、中小企業での潜在能力ある人財を育てるには、どんな手法が有効なのか、大企業で普及
しているは、そのまま導入できるのかという点に関して、考えてみたいと思います。

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1.結果を出すには、何が一番重要なのか?
2.中小企業に相応しいタレント・マネジメントとは?
3.来年から開始するISO HR標準の基本となるパフォーマンス・マネジメントを学ぼう
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1.結果を出すには、何が一番重要なのか?
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 今年のキーワードは、「」とのことですが、来年こそ、沢山のメダルを期待したいものである。
 そのためには、スポーツ選手同様、多くの社員にも、達成したときの喜びを示して、「頑張ればきっと
出来るよ」と言ってあげることである。

 5年前には、巨人の育成選手として、年240万円だった山口鉄矢投手は、5年連続60試合登板し、今
年は、防御率0.84の成績を納め、何と100倍の年俸で更改したとのこと。これから言えることは、
たとえ、達成が難しそうに見えても、頑張れば、きっと報われるのだと言うイメージを選手が感じ、それ
を選手が実践する場があるかどうかではないでしょうか。

 フィギュア・スケートの新生羽生結弦は、被災地の仙台出身ですが、転々と遠征して実践の機会をつく
ることで、自分に磨きをかけ、18歳にして、ショートプログラムの歴代世界最高得点を3度も連続更新し
ました。これは、曲やプログラム構成が本人にあっていたかどうかもあるが、それ以上に、よきライバル
の影響を受け、良き師のもと、惜しみない努力を続けたからに他なりません。

 逆境にもめげず、それをばねに、ひたすら努力する意気込みや精神力が優れている若き人財がいたので
す。逆境をバネに出来るかどうかの意識を本人が持てるかどうかは、本人の資質であると共に、職場の
人、同じ地域の支援者からの温かい気持ちがあったかどうかでもある。 

 芸能界では、200名以上のタレントの卵をプールし、秋葉原の小劇場を始め、お客の前で、踊ったり、
歌う機会を沢山作り、総選挙を行ったりして、競争心を引き出し、「
頑張らなきゃ」と言う環境づくりを
続ける
AKB48は、今年もヒットチャートの上位を独占している。
 AKB48の選抜方針では、K-POPのメンバーほど、身長やスタイルへの厳しい条件が、ある訳ではない
が、頑張っている才能の卵を見て、ファンが応援したくなる人財かどうかが採用の決め手になる。

 その後は、ファンからの応援を感じて、頑張る気持ちを引き出せるかどうかは、本人の資質と同時にマ
ネジメント側の課題でもある。

 いずれにせよ、このような相乗効果を引き出す場づくりを戦略的に行えば、徐々にファンも増え、ビジ
ネスモデルとしても成功するようになる。 

 これらの成功事例から、言えることは、「やればできるとイメージづけを行い、やる気にさせ、適
切な目標の設定を行い、改善へのヒントを気づかせる職場環境をつくる」
ことなのである。

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2.中小企業に相応しいタレント・マネジメントとは?
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 潜在的能力を見出して、目標を見出し、前向きに頑張れる意識を引きすマネジメント手法を含んだ総体
系は、
タレント・マネジメントと呼ばれる。
 この言葉を知らない企業でも、既に似た方法を既に実施している企業は沢山ある。 
 しかし、大手企業のタレント・マネジメントの導入が進む、大企業の事例をそのまま、ものまねしても
うまくいくとは言えない。 

 例えば、「軌道にのっている大企業」と「厳しい競争環境にある中小企業」では同じタレント・マ
ネジメントにしても、やるべきテーマは全く異なり、それにあった手法を選ぶ必要がある。

 トヨタ自動車では、優秀な人財があふれていることもあり、何か問題あったら、5回なぜと考えれば、
色々なヒントが出てくることが多いかもしれない。

 しかし、中小企業では、下請け的仕事が多い面からも、経験あるメンター的存在がいるのかどうかと
いう点でも、トヨタ式の手法が、そのままでは使えないのが普通です。  

 「自分たちだけで考えろ」とか、単純に「頑張れ」といくらハッパをかけても、どうして良いのか全
くわからない人が多いからである。だからこそ、中小企業こそ、一層、支援の仕組みとしてのタレント・
マネジメントが、どうしても必要になるといえる。 

 このような状況は、アジアの新興国でも同じである。特に、人財が限られ、下請け仕事が多い中小企
では、人財に対する支援活動を業界ぐるみ、地域ぐるみでどのように実行するか、境遇の似ている
企業や、アジア諸国の中で、知恵を出し合って話し合う仕組み
が必要となるのである。     
 特に、急成長するアジアでは、アジアの特性に相応しい支援組織支援グループを構築して、定着さ
せる必要があるからである。詳細は、
こちらをご覧ください。 

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3.最新のSHRMコンピテンシーに準拠したパフォーマンス・マネジメントを学ぼう
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 着々と準備が進むISO HR標準化では、パフォーマンス・マネジメントのガイドラインの概要が発表
されました。今年の6月の
人材マネジメント協会SHRM2012年次総会では、ISO9001等の既存の
国際標準の中で規定されたマネジメント要項もこれに基づき改訂されるとの話がSHRM標準化委員会の担
当から、説明があった。

 また、同時に、SHRMが中心となり、新しいグローバルHRプロの認定試験SHRM CP/SCP 
PRO)
のしくみの準備が進んでいる。その中核となるべきSHRMコンピテンシーの準備が進んでいる。
 従来は、企業側が自ら実施するマネジメント・プロセスを規定し、それを実行していれば、認定され
るケースが多く見られたが、今後は、最低限の効果性を示すことを求められ、パフォーマンスを高める活
動記録をきちんと報告することが必要になる。  

 そのためには、従来の業務内で行われているSMARTの原則をきちんと実施し、効果測定を行い、改善
する努力がなされたのかを示す必要がある。 

 欧米で行われている事例を参考に、日本企業で現実的に実施可能な方策を日頃のコーチング&メンタリ
ング活動を通して、どんな効果がみとめられるのかを示す必要がある。   

 当センターで開催予定の全コースでは、SHRMコンピテンシーに基づいた内容に準拠した一般公開コー
スや、企業研修を進めることになります。 

 欧米企業での事例は、あくまでも参考であり、皆さんの職場ではそれを参考に、更に良い実施事例をつ
くり出すお手伝いをさせていただきます。 

 こちらの実施する一般公開全5コースでは、これらの最新のSHRMコンピテンシーの概念を念頭に
おいたコース内容に改訂されました。

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ANSIのパフォーマンスマネジメント  
ANSIの戦力計画とは?    
ANSIの人財指標とは
人財指標と人財分析とは?

レジリエント人事
HRテックは?
ピープル アナリティクス 

コンピンテンシーとは
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