2013年 ANSI/ISO 人財マネジメント標準化の元年が到来!

世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載!
2013年版 これは役立つ特選メルマガ
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 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!

2013年版 これは役立つ特選メルマガをご紹介します!
■ 2013年3月 何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
■  2013年3月 何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
 3月上旬に日経BP主催のヒューマンキャピタル2013が開催されました。
 その中で、多くのタレント・マネジメントの導入事例が数多く発表されました。
日本でも、タレント・マネジメントの導入が進んで来た様ですが、一体何のために導入するのかをもう
一度考えてみたいと思います。    

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1.「何のために大学に進学したのか?」を明確に言えない日本の学生!
2.何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
3.明確な目標を持ち、最大の努力をしてこそ、目標は達成できる!
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1.「何のために大学進学したのか?」を明確に言えない日本の学生!
  3月29日にNHKで放映された「あしたあさって近未来」と言う番組がありました。その中で、50倍の
難関で入学した
インド技術工科大学IITの学生、ソウル大学の学生、日本の東大生に対して、「あなたは
何のためにそんなに頑張って有名大学に入ったのか」「あなたは、何を目指しているのか?」を聞いてい
た。 

 今回参加した3名の東大生は、授業が面白くないので、クラブ活動にほとんどの時間を費やし、勉強の
時間もすくなく、有名企業に入社できれば、良いとの反応ですが、IITやソウル大学の学生は、日本の最高
学府の3学生が、大学に入った目標はっきり言えないので、ホントにないのかと詰め寄るシーンがあっ
た。

 スタジオに集まった複数の大学の学生の半数が、日本の大学の現状では、学生の多くがこの様になるの
は、仕方ないと思っている様で、余り問題意識が見られない点にこそ、現在の日本の大学教育が抱える大
きな課題を感じた。  

 現在の日本の大学教授の指導法や教授法や高等教育制度そのものに対して、大きな疑問と課題を感じざ
るを得ません。


2.何のためにタレント・マネジメントを導入するのか?
 日本では、世界に遅れること5年以上して、漸くタレント・マネジメントの普及が緒についたと言えま
す。しかしながら、他の企業が導入しているから、最新のトレンドに遅れを取りたくないからなのでしょ
うか? 

 もし、そうであれば、全くのつけ刃的に導入した企業が、多いことになります。タレント・マネジメ
ント
の導入で、何をしたいのか、何を改善したいのか、将来、何を目指しているのかを明確にして、それ
に相応しい形で、導入している所が、どれだけあるのであろうか?

 日本企業の場合、情報システム部門が中心になり、タレント・マネジメントのソフトの導入の中心に
なりますが、人事部門はどうしても、受身になりがちである。 

 本来は、タレント・マネジメントの導入で何を実現するのだとの戦略的目標とその基本方針を経営企
画や人事部門が示して、情報部門には、その実現に協力してもらうのが基本ですが、情報部門が、現在運
用しているソフト体系に追加ソフトを入れ、「それで出来る範囲内のことだけやって下さい」と言うのが
実体と言える。

 日本企業の経営企画部門は、中長期的な経営戦略を立てますが、それに必要な戦力計画は、人事部門に
丸投げしてませんか? たとえ、経営企画が、戦力計画を作成しても、人事部門がそれを実践に移せてい
ますか? 

 欧米企業では、人事マネジャーが、タレントマネジャーとして、HRプロの仕事を行います。中長期的
な戦略計画を立てて、それに必要な戦力計画に基づき、人財の活用・開発・採用を総合的な視点で実施す
ることになる。 

 欧米企業では、HRプロが主導して、タレント・マネジメントの実現に必要な全社的な各部門の調整業
務もするが、日本企業では、この役割を担うプロモーターがいるか? 

 タレント・マネジャーの評価では、日常的な戦術的な業務より、タレント・マネジメントのような戦
略的業務に力点をおいて、評価するのは当然のことになります。 

 「こう言われると耳がいたい」と言うマネジャーが多くいることでしょう。これが日本企業でのタレン
ト・マネジメント
の導入おいて、最大の課題ではないないでしょうか?

3.明確な目標を持ち、最大の努力をしてこそ、目標は達成できる!
 スポーツでも、仕事でも、キャリア達成でも、最初に大きな目標・願望を持ち、その達成には、何が必
要なのかを常に考え、最大の努力をすれば、その目標は、いつか実現するものと言える。 

 また、厳しい市場環境ですから、当初の目標では、もはや手遅れになっていることが多々存在する。
それなのに、当初の目標の見直しや、軌道修正をしない目標管理では、もはや、やる意味がない目標にな
っている可能性すらあります。

 更には、自分一人だけで考えて、行動するだけでは、成長にも限界がある。色々なコーチやメンター
色々な視点から、指導支援する場があって、潜在能力を発揮することが出来る様になる。

 自分一人の努力だけは、潜在能力を見出すことさえ、難しいからこそ、上長一人だけの判断に期待する
のではなく、
潜在能力がありそうな人財を職場全体で見守り、支援する仕組みづくりが、タレント・
マネジメント
になります
 「人財は会社全体の財産だ(タレントプール)」の考え方から、色々な視点から、過去の業績・能
力・可能性を分析して、どんな挑戦の機会を提供するべきかを判断する必要がある。 

 従来、「自分で何をやりたいのか、何に適しているのかは、自分で考えて、自分で探せ」と考えて来た
ものを、将来戦略やそれを担う人財の現状を考え、これからどんな人財開発や潜在能力者の登用を行うべ
きか、複数の関係者が見守り、支援する仕組みづくりを行い、その効果性をキチンと判断・評価すること
である。

 その中から、業績の改善本人の満足度の両方を高めて行きます。この基本を理解もせず、タレン
ト・マネジメント
のソフトを導入しても、皆が喜んで使うことにはならず、多くのラインマネジャー
は、忙しくて、それどころではないと言い、何もしないことすらあります。 
 ライン・マネジャーを動かすには、トップが率先垂範して、ライン・マネジャーの意識構造を変える
ための働きかけがないと一向に進みません。 

 ライン・マネジャーもトップ/上級マネジャーの関心事に答えないと評価されないし、自分の存在感を
示せないと気づくこと
で、漸く、真剣に考え始めることになります。
 そのためには、トップや上級管理職が常日頃から、タレント・マネジメントソフトの中で、「どれだ
け使える情報があるのか、どの程度活用しているか」
を見守り、ライン・マネジャーにその都度、
善のためのヒントを提供する
ことで、漸く真剣に考え、各メンバーがどこまでやったのか、まだ何が課
題なのかをメンバーに問いかける様になるものです。


■ 2013年4月 今問われる、 本当の雇用機会の均等とは?
 日本では、年功序列的給与と定年制と言う独自の雇用体系が長年続いています。
 しかし、1990年のバブル崩壊後は、とてもこれではやって行けないとのことで、成果主義、実力主義
を何らかの形で急遽導入しました。 

 市場環境の激化により、ライン・マネジャーの真のマネジメント力が問われるケースが増えており、女
性力とベテラン力の有効活用が決め手になる。 

 日本企業では、年齢や性別により、古い概念に囚われ過ぎて、有効に活用されてない事例が多々聞かれ
る。

 今回は、米国の雇用機会均等法における雇用機会の均等の本来の意味を考え、今後の人財マネジメント
は、どうあるべきかを考える。

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1.雇用の差別を禁止する米国雇用機会均等法
2.グローバル・マネジャーに求められるパフォーマンス・マネジメント
3.日本では、グローバルな意味での雇用機会均等が実現されているのか?
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1.雇用の差別を禁止する米国雇用機会均等EEO法
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 米国で人財を募集・採用、社内での登用の場合は、年齢肌の色性別宗教出身国、障害などに
よる差別があってはならないと
雇用機会均等Equal Employment &Opportunity)の原則が法律で
定められている。

 従い、雇用するかは、Merit(有利な点),Ability(現在の能力),Potential(潜在能力)に基づく判断
により選考するのが原則である。

 日本では、定年制があり、一定の年齢になると定年になり、大幅な給与ダウンか退職するかの選択を迫
られる。定年が過ぎた優秀な人材が、中国、韓国のライバル企業にどっと流れ、日本企業と競合している
ケースが増えている。 

 本来、定年制は欧米の雇用原則からすると、年齢による差別に相当し、違法行為に該当する。 
 欧米では、相手に年齢を聞くことは、大変失礼なことと思われる。年齢を知ることで、年齢による差別
待遇や誤解が起きやすくなるなら、聞くべきではないと考えている。

 それなのに、挨拶がわりに、年齢を聞く日本人は、年齢による差別待遇がありうると思われ、「要注意
人物」になる。

 欧米企業では、採用後も、期待した仕事内容とその出来具合で、労働価値を判断するので、各メンバ
ーに何を期待しているか(
Job Description)を事前に明確にして、それに基づいて、その都度、わかり
やすくフィードバックする
ことが、マネジャーに求められる。
 マネジャーが元々期待してないことをいくら頑張っても認められないことが多いので、市場の変化に応
じて、当初の目標の見直しを逐次行うのが普通である。 

 一方、終身雇用や年功序列の考えの強い伝統的な日本企業では、仕事の出来により、キチンと評価し、
適切なフィードバックをしながら、更なるやる気を引き出しているマネジャーは、限られている。 

 その影響からか、社員のやる気を引き出し、自信と勇気を引き出せるマネジャーが、日本では余り育た
なかったのだ。

 たとえ、上長が、チームメンバーへの説明責任を果たせず、不満が溜まっていても、日本人社員にとっ
ては、これは珍しいことではなく、将来の可能性を期待し、じっと我慢する様になった人が多いと言え
る。

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2.グローバル・マネジャーに求められるパフォーマンス・マネジメント
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 グローバル・ビジネスでは、優秀人財ほど、自分の仕事がどれだけ評価されたのかに注目しますので、
日本人と同様な曖昧な対応では、強い不満を示すことが多い。 

 従い、マネジャーは、メンバーの行った良い仕事は認め、十分とは言えない場合には、何が不足してい
るのかを明確に伝え、更なる学びの機会を提供し、それでも適性がない人には、他に潜在能力や将来の可
能性を引き出し、実力を発揮できる場を提供するマネジメント能力が必須になる。

 だからこそ、グローバル・マネジャーには、潜在能力のある人材のやる気を高める効果的なパフォーマ
ンス・マネジメント
が求められている。
 2012年12月、ANSI09001パフォーマンス・ガイドラインが誕生した。 
 また、ANSI06003 戦力計画条項も近いうちに認可され、ISO TC260委員での審査・検討に移り
ることになる。

 これからは、ISOは、従来のプロセス重視の考え方から、効果性重視の方針に転換する。
 日本の数万社におよぶISO認証企業も、従来のマネジメント・ガイドラインの大幅な改訂がおこり、更
には、様々な人財指標の提示が求められる時代になる。  

 効果的にやる気を引き出す多くのヒントが、ANSI09001パフォーマンス・マネジメント条項の中
に沢山含まれている。日本人も同じ人間なので、当然のことながら、高い効果が期待できることになる。

 これを守るも守らないのも、各マネジャーの自由だが、これからは、キチンと行っているマネジャー
を、グローバル・リーダー/マネジャーとして高く評価し、それを組織的に実践する企業には、ISO認証
を与えることになろう。 

 今回のANSI版HR標準の各項目を参考にすることで、グローバル・マネジャーとして効果的なマネジメ
ントを行うための多くのヒントが含まれている。

 この手法を無償で公開(英語版)するので、これを参考に更に高いレベルを目指そうではないか!

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3.日本では、グローバルな意味での雇用機会均等が実現されているのか?
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 日本では、男女雇用機会均等法は、相当昔から、存在するが、「年齢による差別」が無い様にするた
めの雇用機会均等法は、まだない。  

 しかし、厳しい年金事情から、年金の支給年齢が60歳から、65歳に徐々に延期された。
 これに合わせて、定年も60歳から65歳に延期された。
 しかし、これで年齢による差別がなくなる訳ではない
 現実、日本航空の再生に貢献した稲森和夫氏は、81歳にして立派な仕事をしている。
 定年後のシニアが集まって起業をしているケースもある。 
 日本では、法律で定年後に働くことを禁止しているわけではないが、それを実現できる場は、まだ限ら
れている。

 今後は、どのような視点に注目して、人材マネジメントを進めるべきなのか、厳しい市場環境を勝ち抜
くための人財を如何に巻き込んで、能力を発揮してもらえるかを考える絶好の機会になる。 

 少子高齢化のため、急激な人口激減が懸念される日本では、ベテラン人財は、生涯学習、生涯就労を目
指し、若手の弱点をベテランが補い、良いお手本として存在感を高める必要がでてきます。  

 また、ベテランは、ベテランでないと出来ない領域に注目して、カバーできる領域を広げることです。
 更には、新世代や女性向けの市場開拓には、積極的な新世代人財や女性人財の潜在能力を引き出し、そ
の能力を発揮できる場をつくることが、ベテラン人財には求められる。 

 「他国でやっている「年齢による差別」の禁止を押し付けられて、若者の職場が狭くなるのは、迷惑
だ」という発想ではなく、
ポジティブな発想で、互いの相乗効果が期待できる形の職場の活性化、社会
の真の活性化をどう進めるべきかの議論を進めたいものだ。

 この点に興味をお持ちの方は戦略的人材マネジメント研究会でネットワーキングと意見交換もして
おりますので、参加下さい。 

国際メンタリング&コーチングセンター主催、一般公開コース
 最新パフォーマンス・マネジメントに基づくコーチング&メンタリング基礎コース 
最新版タレント・マネジメント・コース 最新版のタレントマネジメントテキストを使用。

■ 2013年8月 ISO HRガイドラインの登場で何が変わるのか?  
 皆さん、SHRM2013シカゴ大会の緊急速報を既に、こちらに掲載した。

 着々とISO HR標準化が進むパフォーマンス・マネジメント、タレント・マネジメント動向、それに最
新版の
HR Metrics/HR Analytics動向、ソーシャルメディアの社内利用と社内規制への配慮点、年々
厳しくなる
EEO(雇用機会均等)対策等々、SHRM2013シカゴ大会の200セッション以上のセッシ
ョンを
Conference on demandで見れるようになった。   
 今回は、豊富な情報を分析した結果を基に、今後、世界の人材マネジメントは、どう変わっていくの
か、その結果、日本の人材マネジメントにもどんな影響を与えるのかを考えたい。 

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1.HRMのリーダーを目指すHRプロが集うSHRM年次総会でのキーワードは?
2.ANSI/ISO HR標準化で、存在感が一層高まったSHRMコンファレンス
3. ISO HRMガイドラインの登場で、日本の人材マネジメントは、何が変わるのか?
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1.HRMのリーダーを目指すHRプロが集うSHRM年次総会でのキーワードは?
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 世界最大(会員約26万人)の人事総務を中心にした人事プロのコミュニティ―である人材マネジメント
協会(SHRM)の年次総会が、6月16−19日の4日間、シカゴで開催された。

 今年は、過去最高の約15,000のHRプロフェッショナル(以後HRプロ)が集結、海外からも、カナダ
(198名)、韓国(183名)、ナイジェリア(65名)、中国(57名)、サウジアラビア(44名)、イ
ンド(34名)が参加した。

 今年のSHRM2013、及びASTD2013のキーワード動向を調べた。そのやりかたは、簡単だ。
SHRM及びASTDが提供するアプリをApp.Storeからダウンロードして、iPadで、キーワード検索すし
ます。(SHRMは、SHRM2013、ASTDは、ASTD Eventsとして提供しています) 

 皆さんが、知りたいと思うテーマが、Performance Management, Talent management、
Metrics & Analytics, HR Standard 
だとすれば、このキーワードを英語で検索します。 
 多くのキーワードにて、SHRM2013の方が、たくさんのセッションがあることがすぐにわかる。
 今では、ソーシャル・メディア関連でも、SHRMの方が充実している。
 ASTDでは、スキル中心のセッションが多いが、SHRMでは、「ソーシャル・メディアを採用でどう
活用し、成果をあげたのか」とか、ソーシャル・メディアを社内導入する場合、ひとつ間違うと裁判沙汰
になったり、若手人財からの反発を招いた事例を紹介している。ソーシャルメディアで、上長の悪口を言
った社員が、解雇された事例があり、これが裁判沙汰になったケースに対する対策等、色々な事例を学ぶ
ことができる。

 これらの経験から、社員マニュアルにて、ソーシャル・メディアの活用に関して、どのように記載すべ
きかをていねいに解説しているセッションもある。

 但し、あなたが、研修効果測定Measurementに興味を持つなら、ASTDに参加するのが、おすすめ
だ。 

 今年は、米国の標準化を推進するANSI(日本のJISにあたる)が承認したパフォーマンス・マネジメ
ントの事例
、多くのタレント・マネジメントの導入事例、現在審議中の人財指標(HR Metrics)に関
する事例発表は、SHRM2013では増加しました。  

 現在SHRM事務局として、ANSI/ISOのHR標準化の最中、持論への賛同を目指すHRプロは、SHRMで
発表するようになったからです。また、
パフォーマンス・マネジメント人財指標(Metrics)
Workforce関連、更には、それらを縫合するタレント・マネジメント関連の発表が増加しています。 

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2.ANSI/ISO HR標準化で、存在感が一層高まったSHRM2013コンファレンス
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 HR標準化に関連するテーマに関しては、SHRM大会で存在感を示すことで、標準化を有利に進められ
ることもあり、今後は更に、従来ASTDで発表していたHRプロも、SHRM conferenceで発表をするよ
うになります。

 例えば、タレントTalent、パフォーマンスPerformance、エンゲージメントEngagement、ダイバー
シティDiversity、ソーシャル・メディアSocial media等に関する有力な発表者が、SHRMで発表する様
になりましょう。

 従い、SHRM Conferenceで何が議論されているかを知らずして、何も語れない時代になります。従
来、ASTDを中心に活動してきたタレント開発報告指針
TDRP(Talent Development Reporting
Principle)
もTC260委員会の中で、再編の決まったHR Metricの一部会として、認定されることにな
った(Lee Webster談)ことも、ひとつの流れです。 

 今後は、SHRM conferenceで発表され、参加者に受け入れられたものが、ISO HR標準化につながる
ことになります。 

 SHRM 2013では、ANSI標準となったPerformance Managementの小冊子を配布しましたが、
SHRM2014では、ISO版のPerformance managementの小冊子が配布される様になることでしょう。
 ANSIやISOでは、各テーマでの重要な基本ガイドラインを規定していますが、そのほかの詳細に関して
は、各大学、各教育ベンダーの独自性を尊重しています。 

 従い、基本ガイドラインの内容を含む独自のテキストや書籍が続々と登場します。米国の各大学では、
独自のテキストの出版が相次いて登場しており、これに基づく新カリキュラムもつぎつぎと発表されまし
た。SHRM事務局でも、彼らの独自の活動を後押ししていく方針であり、SHRM版をゴリ押しする意図は
余り無い様です。 


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3.SHRM版HRMガイドラインの登場で、日本の人材マネジメントは、何が変わるのか?
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 一番大きな変化は、従来型のISO認証では、プロセス中心の考え方をとってきたことから、形式主義の
傾向が強まり、業務が一層煩雑になる傾向があった。 

 しかし、これからのISO HRMガイドラインでは、最低限の効果性を検証するのが原則なので、本来
やるべき効果性の検証を同時に
試行錯誤する機会が増え、この改善により、業績に結びつけようとする
点で、結果の改善につながるのです。これは、本来、果たすべき方向性であり、従来、多忙だから、やり
方がわからなかったと言う理由で、避けてきた効果性の改善が実現されることになる。

 このガイドラインが定着すれば、メンバーの意識改革につながり、個人の成長につながることになりま
す。これは、
本来あるべき姿に一歩近づくことになる。 
 そのための課題は、マネジャー全員が、まずは、パフォーマンス・マネジメント手法を学び、日々の業
務で実践することになる。これにより、評価に対する不満を解消し、頑張ろうという意識を引き出すこと
が出来、ひいては
メンバーのモチベーションも改善する。
  この方向性は、標準的なグローバルな人材マネジメント手法の実現であり、今後、増えるグローバル
人材の理解と協力を得るために必須なマネジメントになる。グローバル企業として発展する礎を構築する
ことができるのです。 

 これからは、「今後対策します」 だけでは、受け入れられず、「最低限の効果性を発揮した具体的
事例」を示すこと
が求められることになる。
 最新のSHRM HRMガイドラインを学ぶことで欧米企業で一番重要視される効果性を高めマネジ
メント手法を学ぶことができ、従来の経験則を、より具体的に実践できるスキルやノウハウを学べ
るようになる
という点が大きな役得になる。! 
 このマネジメント手法は、グローバル標準として、多くのグローバル企業で、実践されているものであ
り、一旦習慣として職場で実践されれば、そんなに難しいことではありません。当たり前のこととして、
進めることにもなる。 

 具体的には、最新のSHRM HRMガイドラインは、SHRMコンピテンシーとして集大成され、その概
要は、
SHRM body fo Competency & Knowledgeから読み解くことができる。 
 その教材として、SHRM Learning Systemが、発行され、この概念を理解している人をSHRM
CP/SCP Professiona
lとして、認定する仕組みが2015年から開始された。
 SHRMコンピテンシーに興味ある方は、JSHRM SHRMコンピテンシー研究会で、学ぶことができ
ます。

■ 2013年12月 タレント開発とは何を目指しているのか?
 欧米の人材マネジメントHRMの分野では、タレント開発(Talent Development)と言う言葉を耳にす
る機会が増えてきました。タレント開発とは、従来の人材育成や人材開発と何が違うのでしょうか? 

 なぜ、従来の人材(Human Resource)人財(Human Capital)ではなく、敢えてタレント
(Talent)と言う言葉を使うのでしょうか!  

 今回は、この辺の状況を踏まえて、タレント開発では何を目指し、何故これが求められているのかを考
えてみたいと思います。  

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1.タレント開発とは何を目指しているのか?
2.タレント採用とタレント開発を効果的に実践するタレント・マネジメント
3.職場の意識改革を、どう進めるべきなのか?
4.ANSI/ISO HR標準に内定したタレント開発報告指針TDRPを学べる機会が登場!
5.「タレント開発報告指針TDRP」の概要を戦略的人材マネジメント研究会で学ぼう!

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1.タレント開発とは何を目指しているのか?
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 少なくとも、企業の人事総務に従事する人では、「タレント」と聞いて、「芸能人」と早とちりする人
は、少ないと思います。

 タレント(talent)とは、潜在能力の宝庫、何か秀でたものを持っている人ですが、本人も、何に、
秀でた才能があるのか気づいてないことが多くあります。少なくとも試してみないとわからないのが普通
だからです。  

 最初は、「まずはやってみなさい」と言うのは当然ですが、自分だけで出来る人は、そんなに多くいま
せん。職場の先輩やメンター(経験者)がいて、見守ってくれるから、キチンとやれるようになるし、何
かあったら、確認することもできます。

 当然のことながら、本人の熱意と職場からの支援が欠かせません。
 本来、タレント開発は、漠然と各自の持つ能力を育てることではなく、職場で、組織の中で、役にたつ
能力を探して、実際の仕事に役立たせようと言う試みです。

 従い、組織の目指す目標にどれだけ貢献するのか、或いはすでに貢献しているのかを見て、更に改善す
る必要があります。

 そのため、個人の目標と組織の目標の整合性が取れていることが肝要であり、これがないと組織内で、
評価されることはありません。  

 従来の人材開発、人財開発では、特定スキルの習得が中心になることが多く、組織の目指す目標への貢
献度や個人と組織の目標の整合性が、明確になってないケースが多くみられました。

 一方、タレント開発では、スキルの習得を目標にするのではなく、「組織の目標にどれだけ貢献した
か?」で評価され、特定のスキルの効果測定をしているだけでは、だめなのです。

 組織の目標は、売上、利益だけではありません。設計、製造部門では、設計不良製造不良等が少ない
ことも重要な目標になります。  

 更には、一時的な売上ではなく、顧客リピート率の改善を目指すこともあります。職場や職務により
違う目標に対して、どれだけ貢献できたか
を示すことが求められることもあります。   
 ひとつのスキル効果だけに注目して、効果測定をしても、業績への貢献で、良い結果を得られるかどう
かは疑問です。

 本来、タレント開発では、ケースごとに、どんな手法が、どんな時に効果的なのかを念頭に入れて、戦
略的に最適な手法を使い分けることであり、組織の目標にどれだけ近づけられたかが、問われます。

 タレント開発に関しての概要は、こちらをご覧ください。

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2.優秀人財の採用とタレント開発を効果的に実践するタレント・マネジメント
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 人材マネジメントの世界では、2000年代以前から、タレント・マネジメントが話題になり、優秀人財
の採用/登用とタレント開発を運用するためのツールとして、色々な統合ソフトが販売され、少数でのクラ
ウド上での利用も、簡単にできるようになりました。

 皆さんの会社でも、「既に導入したよ」と言う所が増えているかと思います。
 しかし、これを導入したからといって、すぐに有効に使っているかは別問題です。
 有能な多くのマネジャーは、「自分の部下は、我々が如何に使おうが、こちらの自由で、これをセ
ンタープールして、必要に応じて、持っていかれるなんて、けしからんことだ。そんなことに協力
したくないし、余裕もない
」と思っていませんか!  
 このような考え方のマネジャーが沢山いる限り、タレント・マネジメントは、有効に機能することはあ
りません。

 これでは、折角、高い料金を払って、タレント・マネジメントシステムを導入しても、全くの無駄金に
なるのです。

 そういう場合こそ、HRプロ(タレント開発のプロ)や経営幹部の出番です。
 皆さんなら、こう言う人達のマインドをどう変えますか?
 その解決は、さほど難しいことではないですが、多くの方の理解と協力が必要になります。
 それには、職場の意識改革をどう進めるかが成功の鍵になります。
 タレントマネジメント導入研修に関しては、こちらをご覧ください。
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3.職場の意識改革を、どう進めるべきなのか?
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 まず、意欲ある社員に対しては、タレント・マネジメントの導入により、自分の能力を活かせる機会が
飛躍的に増えたことを知らせ、多くの成功事例をホームページ上に公開することです。

 今後は、会社全体で、自分の潜在能力を活かしてもらえるのではないかとの期待が高まります。
 ラインマネジャーに対しては、マネジメント評価項目を見直し、自分の部下だけでなく、広い範囲での
タレント開発の功績を重要な評価項目とし、昇格認定の条件として、直属の上長や部下でない関係者(例
えば、複数の関係する経営幹部、支援した部署や担当者メンティ)からのコメントも、評価に反映される
ことがあると知らせます。

 但し、全く関係ない人からの人気投票では、全くの逆効果になることもありますので、注意が必要で
す。

 セクショナリズムが強い組織では、同じ部署の上長だけしか評価されないと思い込んでいる傾向があ
り、このマインドを変えることが第一歩になります。

 また、次世代の経営幹部候補の条件を明確にし、組織横断的に、タレント開発を推進できる能力と実績
を高く評価する方針を打ち出すことです。  

 この方針に即した次世代リーダー/次世代経営幹部養成プログラムを少なくとも半年実施し、その期
間でのタレント開発実績の効果測定を行い、この結果を含めて、
総合評価・判断を行います。 
 こうすることで、如何にタレント開発能力を重視しているかを知り、その実践法を同時に学ぶことがで
きます。「自分の力だけで、どれだけ出来るのか」を示す従来タイプから、「
組織的タレント開発がど
れかで上手く出来るのか
を示せるか」を重視する方向に転換することです。
 マネジメント力をきちんと評価することが重要なのです。  
 従来のセクショナリズムを排して、組織横断的な活動としてタレント開発を推進することで、会社全体
の協働環境を整えることが最大の成功要因になります。

 タレントマネジメントでの意識改革研修の詳細は、こちらをご覧ください。
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4.組織全体の効果性を検証する業界標準タレント開発報告指針TDRPを学べる機会が登場!
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 先に、説明した通り、組織全体のタレント開発がどの程度進展しているかを把握するには、単一スキル
を習得して、その効果を見ているだけではありません。

 期待する目標の達成を見るに相応しい指標を設定して、組織全体で行われているタレント開発の活動全
体を把握するしくみが必要になります。

 しかし、同じ会社で、違った形式で報告されても、全体のタレント開発の動向を把握することはできま
せんし、比較することも出来ません。

 そこで、同じ組織、同じグループ会社では、タレント開発報告指針TDRPを定めて、内部報告する仕組
みが必要になります。

 四半期ごとに経営幹部がタレント開発の進み具合を分析、必要に応じて、更なる改善・強化や、軌道修
正を早めに進めることが、経営幹部/上級管理職の重要な役割となります。

 既に、タレント開発報告指針TDRPの概要は、2012年に設立した米国のNPO法人CTR(Center
for Talent Reporting)
が中心になり、普及活動が進んでいます。
 2013年末には、TC260委員会のワーキンググループの一つとして、再編される話もあります。
 既に、人材マネジメント協会SHRMの各種の認定資格の更新用としても認定されました。
 また、2013年10月には、最初のTDRPコンファレンスも開催され、アジアから唯一、当センター
の代表が参加、このワークショプを修了しました。 

 この最新情報をベースに、「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」のテキス
トが完成し、2014年3月16日には、
日本初のコースを開催する予定です。
 多くの方の参加をお待ちしています。
 「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」の詳細に関しては、こちらをご覧く
ださい。 

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5.「タレント開発報告指針TDRP」の概要を戦略的人材マネジメント研究会で学ぼう!
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 3月16日開講の「人材育成の見える化とタレント開発報告指針TDRPコース」に先立ち、次回の
戦略的人材マネジメント研究会にて、「
タレント開発報告指針TDRPとは何?」に関して、2013年
10月の
TDRPコンファレンス報告と共に、TDRP最新情報を研究会の皆さんに報告します。  
 また、次回の研究会では、「ISO認証における効果性重視の流れとパフォーマンスマネジメント
(ISO9001/20000/27001での事例紹介を中心に)に関し、ISO国際審査員IRCA登録 中村 究氏
からも報告して頂くことになりました。    

 2014年には、ANSI/ISOHRガイドラインの内容も、更に明確になり、本格的に稼働することになり
ます。 

 まずは、従来のISO9001内のマネジメント条項も、TC260委員会が推進するISO HR条項にそった内
容に徐々に改訂されることになります。

 その最初が、パフォーマンス・マネジメント条項です。
 今後、ISO9001では、効果性重視への方向転換がなされる予定ですが、この辺の話をISO IRCA登録
の中村氏から、伺うことになります。

 これは、技術部門の方への話ではなく、あくまでも人事総務の方にも分かりやすく、話して頂く予定で
す。従来の
マネジメントの基本概念が変わる重大なきっかけになりましょう。
 研究会の開催案内は、こちらをご覧ください。

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